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                  俞渝:没有自建物流不重要 送货快就胜利
                  字號:T|T 2011年07月19日15:03     互聯網
                  • 2009年,当当网在成立十年之后,首次跨过持续性规模盈利的门槛。2010年年底,当当网在纽交所上市,首日收盘价较发行价上涨86.94%。务实的策略,最终促使当当网成为十年前网上书店热潮中硕果仅存的B2C企業之一。

                  俞渝,出生于重慶。一位嚴格尊重規則同時保持適度彈性的CEO,務實的她追求工作生活兩不誤。

                  創業者:俞渝

                  創業時間:1999年

                  創業項目:當當網

                  融資情況:創始以來,共完成三輪融資總計4070萬美元,並于2010年12月8日于紐交所上市。

                  商業模式:過去十年發力于網上圖書B2C,2年前開始進軍百貨領域,采用自營加聯營模式。今年6月宣布基本完成事業部轉型,旗下設有服裝事業部、3C家電事業部、美妝事業部、嬰童事業部、日用百貨事業部以及具有傳統優勢的出版物事業部和數字業務事業部。

                  讓俞渝評價一下“自己更願意被看作什麽樣的人”,她回答了兩個字“務實”。

                  2009年,当当网在成立十年之后,首次跨过持续性规模盈利的门槛。2010年年底,当当网在纽交所上市,首日收盘价较发行价上涨86.94%。务实的策略,最终促使当当网成为十年前网上书店热潮中硕果仅存的B2C企業之一。

                  面對這些“戰績”,“務實”的俞渝反問記者“你寫完今天的稿子後會做什麽?”你接下來會想,明天的選題是什麽?我也一樣,上市不是一個裏程碑,我一直就做一件事‘滿足顧客’。“

                  因爲務實,所以耐得住寂寞,當當網成立十年終上市,俞渝賣了近十年打折“書”。

                  用俞渝的話來說,當當網的圖書業務已經進入“守業階段”。“別人很難趕上。”按第三方調研機構的統計數據,當當網在非教材教輔類圖書網上零售市場占有率超過50%。

                  規模的背後,不無原因。一是專注,一是良好的供應鏈。

                  而專注于圖書銷售的當當網,在今天對于很多出版社而言,其銷量已占據許多出版社總銷量的15%-25%以上,是最大的渠道之一。“出版社願意把最新的書以最優惠的價格給當當銷售。”俞渝說。

                  眼下,當當網在網上圖書市場的成功路徑,正在被迅速地複制于百貨業務中。對此,俞渝的比喻是,如果將當當網比作一個百貨大樓,那麽現在是時候將圖書業務挪至四樓,將一至三樓騰空給百貨銷售。

                  不久前,當當網正式對外宣布,服裝事業部、3C事業部、美妝事業部、嬰童事業部、日用百貨事業部陸續成立,加上傳統優勢的圖書事業部和數字業務事業部,當當網事業部轉型基本完成。

                  与12年前不同的是,今天的当当网已经是个“老牌”网购企業,积累了足够的用户基础和品牌优势,加上管理供应链的经验,使当当网日用品营收占总营收的比例一年间从14%迅速蹿升至23.9%。

                  TIPS:俞渝創業感悟1

                  如果將當當網比作一個百貨大樓,那麽現在是時候將圖書業務挪至四樓,將一至三樓騰空給百貨銷售。

                  2009年第四季度,當當網圖書業務開始實現持續性盈利,此時距離當當網創立已經9年。在俞渝看來,做電商要敢于“虧本”。“百貨業務未來3年內會側重于擴展種類,是戰略性品類,不會成爲盈利性品類,要把百貨利潤讓利消費者,延續低價策略。”

                  在當當的規劃裏,從大商品部轉爲按事業部模式操作,正可以滿足“擴展品類”的需求。“一是對供應商進行深耕細作,密切溝通,以進行品類延伸;二是能夠執行更精細化的促銷,使市場推廣更爲精准;三是能夠更了解用戶的需求。”

                  除了內部采購的改革,現在的當當網既是商城也是平台,通過對第三方商家的資質審核,讓其入駐,即通稱的“聯營模式”。“百貨品種太多,我們資源有限,爲了快速給消費者更多更好的選擇,所以現在采取自營和連營兩條腿走路。”

                  “要在適合的時候做適合的事情,而且要用合適的方式。”俞渝認爲,有些商品用戶需要,但當當並不擅長。“以服裝爲例,基本款和經典款品種簡單,庫存壓力小,當當可以自己做;但時尚款服裝流轉快,還不如讓各式各樣的專業商家進入當當平台,以滿足顧客細分需求。”

                  俞渝稱,當當有一批專業買手,他們爲顧客提供的,已經是篩選的商品,顧客不需要花費時間和成本。歸根結底,從賣書到賣紙尿褲,都是爲了滿足顧客需求,而“一切模式的設計都是以用戶體驗爲衡量標准”。

                  而擴展品類和實現盈利也有潛在的因果關系。因爲線上商品的銷售價格通常比線下便宜,要實現盈利一是看規模,二是看選品。對于今天的當當來說,800萬的活躍用戶群是非常大的價值,規模化使其有了和供應商談判的砝碼,以及建立長期合作的基礎。以嬰童事業部下的母嬰産品爲例,目前其月銷量已經超過3000萬,增長率維持在300%以上。

                  未來的時間,俞渝設計的目標是“在盈利的基礎上至少達到每年100億元銷售額,最遲在2012年,將百貨銷售額提升到當當總營收的50%。”

                  TIPS:俞渝創業感悟2

                  做電商要敢于“虧本”,當當圖書業務9年後才開始持續盈利,百貨業務在未來3年內不會成爲盈利性品類。

                  物流配送一直是電子商務發展的制約點,但與京東、卓越等B2C商城不同,當當網還未考慮自建物流團隊。

                  在俞渝看來,一切決策還是因爲“要在適合的時候用適合的方法做適合的事情”。“做電商和做物流完全是兩回事,是不是自建物流不重要,重要的是能用最低的成本,達到最高的物流服務水平。”

                  目前,俞渝的團隊正在管理100多家第三方合作物流公司,讓他們按照當當網設定的標准去配送,去管理,讓外包物流滿足所有需求。

                  “在13個重點城市,大部分的訂單當日送達,還有近40個城市可以做到次日達。”7月份當當網還在計劃推出“4小時送達服務”,以滿足“對時間速度有特殊要求”的顧客。

                  與第三方物流的長期合作,已讓當當網形成了一整套完整的監督和競爭機制。“采用末位淘汰制,每個地區配准2-3家物流公司,定期抽檢速度與服務質量。”當當網已經爲聯營商戶開通物流配送服務,統一的服務標准,讓“規模效應”的雪球越滾越大。

                  時至今日,45歲的俞渝已經在中國電商行業摸爬滾打13年,以她“骨灰級”的江湖地位來看“物流”這事,不過就是“拿結果說事”,“誰家送貨速度更快誰就是勝利者”。

                  TIPS:俞渝創業感悟3

                  不隨大流,沒有自建物流不重要,誰家送貨速度更快誰就是勝利者。

                  真心話大冒險

                  一、我更願意被看作是:A

                  A務實的人B有想象力、有靈感的人C、其他(可自己填寫)

                  二、你現在使用最多的詞彙是什麽?

                  更好選擇,更低價格,更爲便捷

                  三、如果(將來)需要找一位中外明星或名人擔任你B2C網站的代言人,你覺得哪位最合適?還沒有想過。

                  四、在中國從事電子商務,你覺得創始人最應具備的優勢是:(可多選)

                  1、身體好2、資金充裕3、供應鏈優勢4、執行力5、團隊穩定,家庭和睦6、和投資人有共同的價值觀7、有遠見,能夠創新商業模式

                  3、4、5、7

                  五、現階段,你的團隊最希望吸納哪些類型的人才?(可多選)

                  1、職業經理人(管理型)2、供應鏈管理人才3、科學家型的互聯網人才4、營銷人才5、物流倉儲人才6、熟稔資本運作之人7、擅長公共關系之人

                  2、3、4,還有消費者導向的人才

                  六、除了自己,你最重視的對手是誰?

                  雖然和當當屬于不同的形態,淘寶保持著比較高的競爭力,而當當和淘寶相比,當當更像一個購物商城,而淘寶更像一個集貿市場。

                  七、你認爲最理想的快樂是什麽樣的?

                  工作生活兩不誤,工作之余,有自由的時間可以享受生活:讀書、滑雪、旅遊、交際。

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