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                  改善供应链要从改善计划和采購做起
                  字號:T|T 2016年08月22日10:23     第一物流網
                  • 衆所周知,供應鏈管理不是一個簡單的職能概念;它包括一系列的職能。
                  衆所周知,供應鏈管理不是一個簡單的職能概念;它包括一系列的職能。
                  简单地讲,供应链就是采購把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采購遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采購、生产和物流为执行职能,在主导企業如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。
                  可以说,作为一个整体职能,供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上,它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司,如轻资产运作的企業,采購是供应链的重头戏,所以在采購的基础上,向前延伸到运营和物流,成为供应链职能。于是,这就有了采購和供应链管理的叫法。而在运营比较强的企業,运营职能向两端延伸,覆盖采購和物流,成为供应链职能。还有一些企業,如物流配送扮演重要角色的企業,供应链职能是在物流的基础上发展而来,物流人员在唱供应链的主角,也就有了物流和供应链管理的叫法。
                  在帮助企業改进供应链管理时,要先了解的是在这个公司、这个行业,供应链管理是怎么发展来的,具体是由哪个职能的人唱主角,判断相关职能的强弱,以确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念,改进供应链管理,一定要落实到具体的职能:是计划,还是执行?是执行中的采購,还是运营和物流?就当前的发展现状来说,离开了具体的职能,供应链管理就成了屠龙之技,供应链改进也就无从谈起。
                  对于本土企業来说,供应链管理上普遍存在两个弱项:强于执行而弱于计划、对采購的重视度不够。而这两个领域,也正是供应链改进投资回报较高的地方。
                  先說強于執行而弱于計劃。供應鏈的績效,表面上看是執行的結果,其實更多的是計劃的結果。試想,如果計劃想不到,執行能做到嗎?即使做得到,也是以高昂的成本和庫存爲代價。而計劃弱,其根本原因就是對計劃不重視。
                  与计划类似,在供应链领域,采購是另一个没有受到充分重视的职能。比如,在培训中,笔者经常问学员,对于供应链的三大执行职能,公司最重视哪个?答案往往是生产运营,因为生产线上问题较多。笔者继续问,在产品成本中,如果总成本是100元,有多少钱是付给供应商?大家的答复也很一致:50%~60%甚至70%的钱是付给供应商的。从表面上看,这是供应商在赚我们50%~60%甚至70%的钱;实际上,是因为他们在干这些比例的活,为超过一半的供应链增值活动负责。而采購在表面上看是个花钱的职能,实则担负寻找、管理供应商的重任,确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。
                  所以,在供应链管理的三大执行职能中,采購挑的担子最重。这在轻资产的企業就更不用说了:自己没有生产职能,生产由供应商来做,生产变成由采購来管理生产供应商。就物流仓储来说,现在自己有车队、建仓库的企業越来越少,从本质上讲,物流职能变成了采購对物流供应商的管理。即使有的企業还设物流经理,其主要任务也是管理物流供应商,干的是采購的活。
                  同时,采購又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里既有企業的认识问题,也有对采購贪腐的顾虑,以及采購职能本身的能力问题,原因错综复杂。但不管怎样,如果采購还是一个人在公司的最后一站,那就注定没法确保供应商负责的增值活动,也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了,过半的供应链增值活动发生在供应商处。

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